Co je tím nejdůležitějším předpokladem, aby se poměrně tradiční a původně spíše printové vydavatelství mohlo vůbec stát mediálním domem s data-driven přístupem? 

Těch předpokladů je hned několik. Tím prvním je určitě adekvátní rozpočet a lidi. Mnoho firem si říká, jasně, teď budeme pracovat s daty, budeme je umět získat, interpretovat a pak se podle nich i rozhodovat. Ale u této myšlenky to skončí. Pracovat s daty je poměrně finančně náročné rozhodnutí, které když padne, je potřeba ho dostát. Nedokážu si představit, že vznikne například datové oddělení, ale nemá patřičné nástroje pro svou práci. Těch nástrojů je totiž spoustu, a s tím souvisí i zmíněný lidský faktor, protože je musí obsluhovat lidé s různými znalostmi a vědomostmi, takže nemůžeme čekat, že na velký objem dat máme jednoho, dva dataře, kteří jsou dataři, a tak přece zvládnou všechno. My máme to štěstí, že používáme opravdu ty nejmodernější nástroje na trhu, a aktuálně je nás v týmu už přes 20. Dovolím si říct, že to je opravdu krok číslo 1.  

Co jsou ty další? 

Je to určitě pozice týmu ve firmě. Ta musí být silná. My naštěstí reportujeme rovnou jednomu z generálních ředitelů, čímž získáváme tu velmi důležitou kompetenci se zaměřovat opravdu jen na ty businessově důležité věci. Což vím, že všude nefunguje, a čas a prostor datových analytiků se mnohdy plýtvají na nedůležité věci. A v neposlední řadě je to neustálá edukace firmy dovnitř. S tím my teď trošku bojujeme. 

Tím je myšleno učit lidi s daty pracovat a interpretovat je?

V podstatě ano. Ale je to trošku složitější, respektive obsáhlejší. My jsme celý datový tým a jeho práci stavěli úplně na zelené louce. Protože se to ukotvilo, vznikají požadavky na nové a nové reporty, zejména vedení to pomáhá a chtějí po nás další insight, a většinou vše hrozně rychle. Druhá věc ale je, že většina dalších lidí třeba číslům nerozumí a najednou je jich tolik, že se v nich začnou ztrácet, protože se k nim dostává stále více KPIs a dalších a dalších reportů a analýz. Takže v tom musíme hledat balanc, a zároveň všechny učit datům, která oni potřebují, nebo by měli potřebovat ke své práci, rozumět, a umět v nich číst. 

Jak to tedy řešíte? 

Vytvořili jsme, a stále na tom tedy pracujeme a ladíme to, takzvaný Systém řízení výkonu. Znamená to, že každé klíčové oddělení má stanovené konkrétní cíle, nicméně s dalšími týmy se prolínají a navazují na sebe, aby to jako celek mohlo fungovat. Příkladem může být set metrik pro online, kde třeba marketingové oddělení má ve svých cílech akvizici uživatelů, tedy návštěvy. Na to navazují redakce s cílem vytvořit atraktivní mediální prostor pro uživatele, tedy mluvíme o článcích, videích, fotogaleriích, a podobně. No a s tím souvisí cíle inzerce, kde tím hlavním je zvyšování inzertní výtěžnosti na uživatele. 

Takto provázaně je nastavený už celý mediální dům? 

Teprve to pilotujeme. Zatím máme takto nastavený reporting pro redakce, marketing, distribuci a online i print inzerci, ty to mají dohromady. Pracujeme na systému pro videohub, vývoj, Premium a CRM. Jsme pořád na začátku, protože občas se stane, že nám ještě jdou mírně cíle proti sobě. Například redakce nedělají dostatek prostoru pro inzerci, což jde proti naší dlouhodobé strategii, protože v ní nechceme dělat klik-bajtové články a využívat tolik intenzivně reklamní prostor. Nicméně teď to hodně řešíme a postupně posouváme správným směrem.