Mediahouse Czech News Center (CNC) vytvořil od letošního ledna novou strukturu svého obchodního týmu. V něm propojil obchodníky pro tištěné a internetové tituly a do nabídky začlenil i další média, která patří pod CNC a Czech Video Center (CVC). V čele obchodního týmu zůstávají David Šaroch, obchodní ředitel pro print, a Petr Fryš, obchodní ředitel pro online. Nové fungování obchodního týmu se má přibližovat tomu, jakým způsobem pracují mediální a fullservisové agentury. Více detailů přinášíme v rozhovoru s oběma řediteli.

Popište, jak se změnila struktura obchodního týmu Czech News Center ve srovnání s tím, jak byla nastavená dosud?

David Šaroch: Na změnách v obchodním týmu jsme pracovali už delší dobu. Primárně souvisejí s tím, že náš záběr se stále rozšiřuje a naše portfolio obsahuje média hned z několika mediatypů. Struktura našeho obchodního týmu se tak postupně stávala přežitou. Nejprve jsme si to vyzkoušeli na našem tiskovém portfoliu. To jsme měli obchodně rozčleněné podle titulů, ale stávalo se, že k jednomu klientovi chodilo víc obchodníků a nabízeli mu různé tituly. Z pohledu flexibility a konformity jednání to nebylo šťastné. Proto jsme už před několika lety týmy v printovém oddělení pospojovali tak, aby jeden obchodník nabízel klientovi tištěné tituly podle cílových skupin, a to napříč všemi tištěnými tituly, které CNC vydává. Jenže i tištěné portfolio rostlo a dnes máme přes čtyřicet titulů. V tom není snadné se zorientovat, proto jsme celou strukturu začali měnit tak, aby více odrážela potřeby klientů a za jednotlivými klíčovými obchodníky jsme začali vytvářet něco jako servisní agenturu, tedy tým lidí, který mu poskytuje komplexní podporu. V tom týmu jsou například grafici, kteří připraví odlišné kreativy pro jednotlivé cílové skupiny, datoví analytici nebo lidi specializovaní na obsah.

To, co jste si vyzkoušeli v printu, jste tak rozšířili do celého stávajícího portfolia včetně onlinu, rádií, Mall.tv nebo eventů?

David Šaroch: Ano, máme silný online, který každoročně roste o desítky procent. Začleňujeme do celého balíku i rádia, přestože ta se především prodávají přes zastupitelství Media Club, ale například možnosti product placementu nebo speciálních operací v rádiích můžeme navrhnout a připravit. To samé Mall.tv, eventy, ale i další možné spolupráce např. s Mall.cz. Proto potřebujeme komplexnější týmy. V jejich čele je key account nebo jak my říkáme „lovec“, který stojí v první linii, a za ním vznikají další pozice lidí, kteří vymýšlí strategie a vytvářejí mediaplán. Vnitřní transformací tady vznikají celky, které fungují podobně jako mediální a fullservisové agentury. A to ten klient nevidí, ten vidí jen jeho špičku.

Jak to tedy konkrétně vypadá v praxi? Když bude chtít klient zadat inzerát do Blesku a umístit spot na Mall.tv tak to vše zajistí jeden člověk?

Petr Fryš: Postará se o to jeden člověk. V první vlně spojujeme dva největší celky, a to je online a print. Ke klientovi přijde jeden obchodník, který na základě informací od klienta, jaké cíle a očekávání má od kampaně, začne se svým „servisním týmem“ připravovat řešení. To následně odprezentuje klientovi, což se už může odehrát s celým týmem, který strategii připravil, nebo s jeho vybranými členy, podle potřeby.

Obchodní tým je rozdělen po klientech?

David Šaroch: Segmentace je primárně po klientech, přičemž obhospodařujeme kompletně celé portfolio, které tady máme. Týmy jsme zformovali do osmi celků, které dostávají podporu zevnitř. Jsou to vlastně dva uzly: jeden směrem ke klientům a druhý dovnitř mediálního domu.

Petr Fryš: Teď od ledna se odehrálo to, že jsme propojili obchodní týmy pro tisk a pro online. Do konce loňského roku byly oddělené. Od letošního roku je struktura taková, že manažeři mají pod sebou jak obchodníka printového, tak onlinového. Každý klient má svůj tým, který se o něj stará. A v tom týmu je eventový obchodník, grafik, a další různé profese. Vedle toho funguje centrální tým podpory, což je např. PR oddělení, které připraví PR článek, natočí video, a to se objeví v tisku i na internetu. Podstatné je, že nás víc zajímá, jaký cíl a očekávání klient od kampaně má a jakou má potřebu. Na tomto základě připravíme návrh, o kterém si myslíme, že s využitím všech našich médií takovou potřebu nejlépe naplní.

Pokud klient tuto potřebu definuje, tak patřičný specialista si tým skládá variabilně, nebo má k dispozici nějaký stálý tým?

David Šaroch: Tým je komplexní, ale na řešení nemusí pracovat úplně všichni, protože záleží na tom, co klient potřebuje. Někdy mu stačí jen nakombinovat print a online. Jindy chce zapojit víc nativní inzerce, tak se do řešení zapojí lidi, kteří se specializují na obsah. Nebo máme projekty, které cílí na mladé cílové skupiny, jako je FOMO, a kde se hodně pracuje se sociálními sítěmi. Obchodník si tým poskládá tak, aby požadavky naplnil. Jsou i pozice, které není zapotřebí mít v každém týmu neustále, ale je jich zapotřebí čas od času. Proto tito lidé mohou konzultovat až pro několik týmů dohromady. To jsou případy velmi úzké specializace.

Zmínili jste, že máte osm celků. Jak se odlišují?

David Šaroch: Jdeme stále cestou afinit, takže složení odráží převážně hlavní cílové skupiny. Je ale třeba si uvědomit, že firmy se mění a mohou pronikat i do nových skupin, takže cílové skupiny nemusí být v konkrétních případech tak striktně oddělené, jak tomu bylo dřív. Například máme celek auto-moto, finance atp.

Museli jste počet obchodníků zvyšovat?

David Šaroch: Počet obchodníků se nezvyšoval, spíš se měnily pozice jednotlivých lidí. Někteří z nich se cítí lépe v pozici analytiků nebo jim lépe vyhovuje jiná náplň v rámci týmu než ryze obchodní. To jsme zohlednili a podle toho zapojení lidí upravili.

Mluvili jsme o rozdělení obchodní struktury do několika kategorií. Jak bude probíhat komunikace s klientem, který do žádné z těch kategorií nespadá?

Petr Fryš: Klient se nemusí trápit tím, do jaké kategorie spadá. Může se ozvat komukoli z obchodního týmu a sdělit své zadání. Pokud jde o nového klienta, tak ho manažeři do patřičného portfolia přidělí a připraví návrh kampaně. Uspořádání je spíš pro nás uvnitř, abychom věděli, že dobře vytěžujeme, co můžeme. Jsou definovány nějaké hlavní segmenty a pak jsou segmenty smíšené. Ne vždy je nezbytně nutné se těch segmentů držet.

Týmy jsme zformovali do osmi celků, které dostávají podporu zevnitř. Jsou to vlastně dva uzly: jeden směrem ke klientům a druhý dovnitř mediálního domu.

Co je celkově cílem nové obchodní struktury?

David Šaroch: Dosavadní uspořádání nás už do určité míry limitovalo, protože jsme nebyli schopni nabídnout plný potenciál toho, co můžeme. A tím jsme přicházeli o část možné klientské spolupráce. Novým uspořádáním chceme klienty motivovat, aby s námi koncentrovali podstatnou část spolupráce a brali nás jako většího partnera. Viděli jsme to právě v printu, kde jsme s tímto modelem začínali. Klienti byli rádi, že jim servis celkově zajišťujeme, a už neměli potřebu využívat služeb konkurence. Je pravda, že i změny v celkovém směřování CNC akcelerovaly přerod v obchodním týmu.

Jak těžké bylo naučit lidi novému myšlení?

David Šaroch: Velmi. Souvisí to s mentalitou. Lidi z tisku věří tisku, protože vidí, že funguje. A pak je tu mladší generace, která nerozumí tomu, že se prodává print. Nejtěžší tak bylo překonat uvažování, že print a online jdou proti sobě a naučit se chápat tisk i online, že mohou vedle sebe velmi dobře fungovat. Viděli jsme to na kampaních, které klientům doměřujeme. Na tiskové kampani, kterou jsme doplnili o online nativní formáty, byly patrné nárůsty prodejů o několik procent. To potom i obchodníkům otevírá oči a vidí, že je dobré mediatypy v kampani víc mixovat.

Ještě k doměřování, o kterém mluvíte. Máte v CNC vlastní měření, ve kterém kampaně vyhodnocujete?